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肯德基（KFC）在中國—“世界著名烹雞“專家”經(jīng)營案例（上）
作者：佚名 日期：2001-12-26 字體：[大] [中] [小]
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1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬多家連鎖分店，50 萬名雇員，營業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強之列。
剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān)系？ 如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首 席執(zhí)行官的皮爾遜Andrakk Pearson先生和諾瓦克David Novak的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。
他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營運管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過套餐形式，進(jìn)行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公 司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳 激勵員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營運邊際利潤由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年， 所有三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。
中國市場是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋�。中國�?nbsp;勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部�？系禄�1987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司至 2000年底，在近80個城市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。
本報記者和中國MBA網(wǎng)站（www．mba．org．cn）案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能 夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的，但 做出來就大有不同了。一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名； 而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。
作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分�？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個問題。
肯德基的自身實力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展 中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時也必須從自身實際出發(fā)，把它的 成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。由于案例篇幅較長，本報將分兩 次刊登案例內(nèi)容，本期內(nèi)容為遠(yuǎn)景目標(biāo)、市場營銷和選址策略；下期內(nèi)容為特許經(jīng)營、企業(yè) 文化、供應(yīng)商管理和員工培訓(xùn)見2月27日《中國經(jīng)營報》。
選址策略
地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成 功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德 基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個 是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行。
★商圈的劃分與選擇
1．劃分商圈
肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。
商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個較準(zhǔn)確經(jīng)驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、定點（目標(biāo)）消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。
2．選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。
而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設(shè)立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾 百萬，當(dāng)然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。
★聚客點的測算與選擇
1．要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置�？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人 流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不 了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進(jìn)去。
人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時 間內(nèi)多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算 對面的人流量。
肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機(jī)軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3．聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?nbsp;如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè) 點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
遠(yuǎn)景目標(biāo)
★增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸 引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會很快地被淘汰。
作為一個特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了共享肯德基的良 好發(fā)展遠(yuǎn)景而加盟的。遠(yuǎn)景目標(biāo)的確立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認(rèn)以 及為完成公司使命所需的能力平臺的預(yù)期。
九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠(yuǎn)景 目標(biāo)：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標(biāo)�？� 德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標(biāo)。這就使肯德基的所有員工有了一個公司 發(fā)展的共同藍(lán)圖，一種共同的遠(yuǎn)景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。
★肯德基有實力做這樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)。
1．雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理 經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。
2．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。
這是建立在對中國的社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿��；趯χ袊?jīng)濟(jì)的前景和發(fā)展勢頭的樂觀 估算，肯德基預(yù)測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。
另外，肯德基進(jìn)入中國市場的時機(jī)非常好。當(dāng)時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè) 還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機(jī)努力發(fā)展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。
3．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營的特點相吻合的。
作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風(fēng)險。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，一旦 任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險的能力是很脆弱的。
肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險，保證 品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴(kuò)張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結(jié) 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了。
★肯德基經(jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另據(jù)全球著名的 AC尼爾森調(diào)研公司在中國三十多個城市的問卷調(diào)查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜 愛，被公認(rèn)為“顧客最�；蓊櫋钡拿�，名列前十名國際知名品牌的榜首�？系禄梢哉f是 在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠(yuǎn)景目標(biāo)制定上的正確可行是息息相關(guān)的。
到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內(nèi)餐飲也躍躍 欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)依舊適 用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。
在中國肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的400多家店，只是預(yù)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一部 分而已，并不是最后的結(jié)果。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生 機(jī)勃勃，前程無量。
如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進(jìn)入中國之初就定下這個遠(yuǎn)景目標(biāo)，不能不說是 極具遠(yuǎn)見的。既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，會直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。 很明顯，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基 在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。
市場營銷
★ 標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)
肯德基全球推廣的“ CHAMPS”冠軍計劃是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一。其內(nèi)容為：
CCleanliness保持美觀整潔的餐廳；
HHospitality提供真誠友善的接待；
AAccuracy確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)
MMaintenance維持優(yōu)良的設(shè)備；
PProduct Quality堅持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；
SSpeed 注意快速迅捷的服務(wù)。
“冠軍計劃”有非常詳盡可操作性極強的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每 一位員工都嚴(yán)格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯 德基數(shù)十年在快速餐飲服務(wù)經(jīng)營上的經(jīng)驗結(jié)晶。
★市場定位
肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大 了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。
肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的�？腿说讲蛷d里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡�？系禄氖袌鰞�(yōu)勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸 雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多 汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許�？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家” 這一賣點。
中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。
肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味， 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品， 甚至推出新的產(chǎn)品。
所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃 可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就可以認(rèn)為在定位上已經(jīng)被接受了。
如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料 精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉 米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調(diào) 查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。
★重度消費者與輕度消費者
肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個 星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經(jīng)過調(diào)查， 肯德基的重度消費者幾乎占了30％～40％，對于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn) 生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。
對重度消費者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度 消費者對肯德基很了解，因為他們經(jīng)常光顧。甚至肯德基的服務(wù)員跟他們都是好朋友。對他 們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）。
對于輕度消費者，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利性。 這只有通過不斷地開店來實現(xiàn)了。
★促銷
促銷是企業(yè)促進(jìn)銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的�？系禄粩嗟� 會有一個比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點拓展某方 面市場等。
促銷由總部的全年計劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個全中國的分店 都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷“寵物小精 靈”（兒童餐），另一段時間促銷辣雞翅。
促銷活動管理是一項周密細(xì)致的工作。由上�？偛拷y(tǒng)一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企劃手冊規(guī)則非常詳細(xì)，例如哪張海報應(yīng)貼在門前的燈 箱上，哪張海報應(yīng)該吊頂?shù)�，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在 相應(yīng)時間就在這個市場播出。
★服務(wù)
面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程 中，價格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這 時，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。
顧客排長隊，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，別人做，生意他 拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中， 你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。
出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個員工一起去做對的事情。
品牌的建立是需要時間的，品牌的維護(hù)是需要投入巨大的努力和面臨種種難關(guān)的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當(dāng)然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入， 才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。